Belirsizlik Döneminde Şirket Yönetimi

Geleceği Tahmin Etmek mi, Seçenek Üretmek mi?

Geleceği Tahmin Etmek mi, Seçenek Üretmek mi?

Şirket yönetirken doğal olarak geleceği anlamaya çalışıyoruz.

Faiz ne olacak? Kur nereye gidecek? Enflasyon ne kadar düşecek? Maliyetler nasıl seyredecek? Talep devam edecek mi? Finansmana erişim kolaylaşacak mı?

Çünkü bugün verdiğimiz birçok kararın sonucu yarın ortaya çıkıyor.

Fakat burada üzerinde durulması gereken başka bir konu olduğunu düşünüyorum.

Ya beklediğimiz gibi olmazsa?

Aslında bu yeni bir soru değil. Şirketler her zaman belirsizlik altında faaliyet gösterdi. Ancak son yıllarda değişkenlerin hem sayısı hem de birbirini etkileme hızı arttı.

Üstelik mesele yalnızca ekonomi de değil.

Bir tarafta faiz, kur, enflasyon ve finansman koşulları var. Diğer tarafta jeopolitik gelişmeler, ticaret politikaları, teknoloji, yapay zekâ, mevzuat ve değişen tüketici davranışları var.

Bunların hepsini doğru tahmin etmek mümkün mü?

Bence değil.

O hâlde şirket yönetiminde belki de yalnızca “Ne olacak?” sorusuna değil, başka bir soruya da ağırlık vermek gerekiyor:

“Beklediğimiz olmazsa ne yapacağız?”

Burada küçük ama önemli bir fark var.

Geleceği tahmin etmeye çalışmak başka, geleceğin farklı ihtimallerine karşı seçenek oluşturmak başka.

Örneğin bir şirketin bugün krediye ihtiyacı olmayabilir. Hatta hiç kredi kullanmıyor olması finansal gücünün göstergesi de olabilir.

Peki yarın büyük bir proje geldiğinde veya beklenmeyen bir nakit ihtiyacı oluştuğunda?

Bankalardaki kullanılabilir limitleri ne kadar?

Teminat mektubu kapasitesi nedir?

Hangi banka ne kadar finansman sağlamaya hazır?

Alternatif finansman imkânları var mı?

Bunları paraya ihtiyaç duyduğumuz gün öğrenmek yerine, işler yolundayken öğrenmek daha doğru değil mi?

Buradaki amaç kredi kullanmak değil.

Gerektiğinde kredi kullanabilme seçeneğine sahip olmak.

Aynı yaklaşımı şirketin başka alanlarına da taşıyabiliriz.

Cironun önemli bir kısmını yıllardır çalışılan tek bir müşteri oluşturabilir. Burada mutlaka yanlış bir şey olduğu söylenemez.

Ancak o müşteri yarın olmazsa ne olur?

Kritik bir tedarikçi mal veremezse?

Çalışılan banka politikasını değiştirirse?

Şirket açısından önemli bir yönetici ayrılırsa?

Mesele bunların mutlaka gerçekleşeceğini düşünmek değil.

Mesele, gerçekleştiğinde tek seçeneğe mahkûm olup olmadığımızı bilmek.

Bir başka konu şirketin dayanma süresi.

Tahsilatlar ciddi biçimde gecikirse veya iş hacmi beklenmedik şekilde düşerse şirket dışarıdan yeni bir kaynak kullanmadan faaliyetlerini ne kadar süre sürdürebilir?

Üç ay mı?

Altı ay mı?

On iki ay mı?

Bu sorunun cevabını işler bozulduktan sonra öğrenmek pek anlamlı değil.

İyi zamanda bilmek gerekiyor.

Çünkü şirketin dayanma süresi aynı zamanda yöneticinin karar verme süresidir.

Zamanı olan şirket alternatif arayabilir.

Zamanı olmayan şirket ise çoğu zaman önüne gelen seçeneği kabul etmek zorunda kalır.

Belirsizlik konusunda önemli gördüğüm bir başka alan da yatırımlar ve projeler.

Bugünkü hesaplara göre oldukça kârlı görünen bir proje düşünelim.

İşçilik maliyeti yüzde 15 artarsa proje hâlâ kârlı mı?

Tahsilat 60 veya 90 gün gecikirse?

Proje iki ya da üç ay uzarsa?

Finansman ihtiyacı beklediğimizden fazla çıkarsa?

Beklenmeyen ek maliyet oluşursa?

Burada yalnızca “Bu proje kârlı mı?” sorusunu sormak yeterli olmayabilir.

Belki asıl sorulması gereken şudur:

Bu proje hangi koşula kadar alınabilir bir proje, hangi noktadan sonra alınmaması gereken bir proje hâline geliyor?

Ben bunu bir tür Karar Stres Testi olarak görüyorum.

Kararı vermeden önce sonucu biraz zorlamak.

Her şey yolunda giderse ne olacağını zaten hesaplıyoruz.

Bir de bazı şeyler yolunda gitmezse ne olacağını hesaplamak gerekiyor.

Böyle baktığımızda kötü senaryo çalışmak karamsarlık olmaktan çıkıyor.

Bir karar aracına dönüşüyor.

Aynı şey B planı için de geçerli.

Alternatif müşteri, tedarikçi, pazar veya finansman imkânı üzerinde düşünmek mevcut plana güvenmemek anlamına gelmez.

B planı, A planından vazgeçmek değildir. Hazırlıklı olmaktır.

Üstelik bazı seçenekleri ihtiyaç ortaya çıktıktan sonra oluşturmak mümkün olmayabilir.

Banka limitini finansmana en çok ihtiyaç duyduğunuz anda artırmak zor olabilir.

Yeni müşteriyi eski müşteriyi kaybettikten sonra bulmak zaman alabilir.

Yeni tedarikçiyle kriz başladıktan sonra ilişki kurmak pahalıya mal olabilir.

Seçeneğin değeri çoğu zaman ona ihtiyaç duymadan önce oluşturulmuş olmasından gelir.

Bir konu daha var.

Şirket sahibinin çevresinde zaten birçok uzman bulunuyor.

Mali müşaviri, YMM'si, avukatı, bankacısı, finans yöneticisi veya farklı alanlarda danışmanları olabilir.

Her biri kendi uzmanlık alanından son derece önemli katkılar sağlar.

Fakat bazı kararlar tek bir uzmanlık alanına sığmaz.

Bir yatırım kararı aynı anda finansmanı, vergiyi, hukuku, nakit akışını, operasyonu ve şirketin gelecekteki hareket alanını etkileyebilir.

Bu nedenle özellikle büyük ve geri dönüşü zor kararlarda dışarıdan ikinci bir görüş alınmasının önemli olduğunu düşünüyorum.

Her uzmanın baktığı bir taraf vardır. Bazen birinin de kararın tamamına bakması gerekir.

Belki bütün bunları tek bir soruyla toparlamak mümkün:

Risk nedir? Bizi nasıl etkiler? Bir seçeneğimiz var mı? Yoksa bugün ne oluşturabiliriz?

Belirsizliği ortadan kaldırmak mümkün değil.

Geleceği eksiksiz tahmin etmek de mümkün değil.

Ama şirketin belirsizlik karşısında nasıl hareket edeceğini bugünden düşünmek mümkün.

Çünkü bazen şirket açısından en değerli şey daha yüksek kâr değil, daha fazla zaman veya daha fazla seçenek olabilir.

"Belirsizlik karşısında güçlü olmak, geleceği bilmekten çok; gelecek beklediğimiz gibi olmadığında hâlâ karar verebilecek durumda olmaktır."

Meslek hayatım boyunca muhasebeye yalnızca geçmişi kaydeden bir sistem olarak bakmadım. Nöro Muhasebe, Stratejik Karar Revizyonu ve son dönemde üzerinde çalıştığım Stratejik Arka Ofis yaklaşımının arkasında da aslında aynı arayış vardı:

Elimizdeki bilgi şirketin daha doğru karar vermesine nasıl yardımcı olabilir?

Nöro Muhasebe ile kararın insan tarafını, Stratejik Karar Revizyonu ile verilen kararların yeniden sorgulanmasını, Stratejik Arka Ofis ile de şirket sahibinin günlük operasyonun dışında kararlarını değerlendirebileceği bir yapı üzerinde düşünmeye çalıştım.

Bugün buna bir boyutun daha eklenmesi gerektiğini düşünüyorum:

"Belirsizlik altında karar vermek."

Çünkü bugün yalnızca “Bu karar doğru mu?” diye sormak da yeterli olmayabilir.

“Bu karar hangi koşullarda doğru olmaktan çıkar?”

“Yanlış çıkarsa ne kaybederiz?”

“Ve o gün geldiğinde başka bir seçeneğimiz var mı?”

Belki de yıllardır üzerinde çalıştığım bu yaklaşımların ortak noktası burada birleşiyor:

Bilgiyi üretmekten çok, bilgiyi karara dönüştürmek; kararı vermekten çok, kararın sonuçlarını gerçekleşmeden önce sorgulamak.

Özkan Çınar

SMMM | Yönetim Danışmanı

Stratejik Karar Revizyonu

© Özkan Çınar – Tüm hakları saklıdır.

Bu yazı genel bilgilendirme ve değerlendirme amacıyla hazırlanmış olup yatırım, finansman, hukuk veya vergi danışmanlığı niteliğinde değildir. Kararlar, kişi ve işletmelerin kendi koşulları dikkate alınarak değerlendirilmelidir.