Cassandra Paradoksu: Ekonomik Öngörüler Neden Karara Dönüşmez?
Serbest Kürsü
Bir işletmede tehlike çoğu zaman ortaya çıktığı gün fark edilmez. Daha önce görülür.
Fakat ilk görüldüğünde henüz adı “tehlike” değildir.
Satış sürüyordur. Banka limiti açıktır. Şirket çalışmaya devam ediyordur. Dolayısıyla yönetimin beklemek için de gerekçesi vardır.
İş hayatında çok sık duyduğumuz bir cümle vardır:
“Biraz daha bakalım.”
Bazen gerçekten bakmak gerekir.
Her olumsuz veri kalıcı bir bozulma anlamına gelmez. Her tahmin doğru çıkmaz. Erken alınmış bir karar da işletmeye maliyet yaratabilir.
Ama asıl mesele şu:
Şirketler çoğu zaman tehlikeyi görmedikleri için değil, henüz karar vermek zorunda olmadıklarını düşündükleri için gecikir.
Çünkü karar almanın maliyeti bugün görünürdür.
Karar almamanın maliyeti ise geleceğe aittir.
Bir müşterinin vadesini kısaltmanın satışa etkisi hemen görülebilir. Bir yatırımı durdurmanın bedeli bugünün rakamlarına yansır. Finansman yapısını değiştirmek de bugünden maliyet yaratır.
Hiçbir şey yapmamanın bedeli ise
çoğu zaman hemen ortaya çıkmaz.
Bu nedenle ekonomik öngörüde yalnızca şu soruya bakmak yeterli değildir:
Tahmin doğru muydu?
Bir soru daha gerekir:
Ne zaman karara dönüşmeliydi?
Cassandra’nın hikâyesi
Yunan mitolojisinde Cassandra, Troya Kralı Priamos ile Kraliçe Hekabe’nin kızıdır. Geleceği görme yetisine sahiptir; ancak yaptığı doğru kehanetlere inanılmaması onun kaderi hâline gelir.
Troya’nın başına gelecek felaketleri önceden görür. Truva Atı’nın şehre alınmasının yaratacağı tehlike konusunda da uyarıda bulunur.
Fakat uyarıları sonucu değiştirmez.
Cassandra’nın hikâyesini ekonomi ve işletme yönetimi açısından ilginç kılan nokta da budur.
Bir risk görülebilir, doğru tarif edilebilir ve raporlanabilir.
Buna rağmen karar değişmeyebilir.
Cassandra Paradoksu kavramı iş dünyasında tahmin ile karar arasındaki ilişkiyi tartışmak için de kullanılıyor. Steve Morlidge ve Steve Player’ın Future Ready adlı çalışmalarındaki temel yaklaşım açık: Tahminin amacı geleceği eksiksiz biçimde bilmek değil, yöneticinin vereceği karara yardımcı olmaktır.
Buradan bakınca mesele yalnızca öngörmek değildir.
Öngörünün hangi kararı değiştirdiğidir.
Bilgi var, karar neden yok?
Bugün işletmeler geçmişe göre çok daha fazla bilgiye sahip.
Mali tablolar, bütçeler, nakit akış projeksiyonları, sektör verileri, senaryo analizleri ve yapay zekâ destekli tahmin sistemleri yönetimin önünde.
Buna rağmen karar hataları ortadan kalkmış değil.
Çünkü bilgiye sahip olmak ile o bilginin gerektirdiği kararı almak aynı şey değildir.
Bir şirket tahsilat süresinin uzadığını bilir.
Finansman maliyetinin arttığını da bilir.
Asıl soru, bu bilgilerin hangi noktada artık “izlenecek veri” olmaktan çıkıp “karar gerektiren veri” hâline geldiğidir.
İşte yönetimin zor tarafı burada başlar.
Çünkü şirket hâlâ çalışıyorsa, ödemeler dönüyorsa ve sistem henüz durmamışsa mevcut düzen bir süre daha sürdürülebilir görünür.
Bu da kararın ertelenmesini kolaylaştırır.
Burada bir başka psikolojik ve yönetsel etken daha vardır:
Karar çoğu zaman bir şeyden vazgeçmeyi gerektirir.
Bir müşteriden, bir yatırımdan, bir büyüme hedefinden, daha önce verilmiş bir karardan veya “şimdiye kadar böyle geldik” rahatlığından.
Dolayısıyla risk kabul edilse bile, mevcut düzeni bozmanın maliyeti kararın önünde engel oluşturabilir.
Beklemek ne zaman pahalılaşır?
Beklemek her zaman yanlış değildir.
Belirsizliğin yüksek olduğu, yeni bilgiye kısa süre içinde ulaşılabileceği veya geri dönüşü zor bir kararın söz konusu olduğu durumlarda beklemek doğru olabilir.
Ancak burada sorulması gereken başka bir soru var:
Beklerken işletmenin seçenekleri azalıyor mu?
Bence karar gecikmesinin gerçek maliyeti burada ortaya çıkıyor.
Bir şirket finansmana ihtiyaç duymadan önce bankasıyla görüşüyorsa başka bir konumdadır.
Ödeme günü gelmiş ve para bulmak zorundaysa başka.
Bir varlık planlı biçimde satılıyorsa başka, nakit açığını kapatmak için satılıyorsa başka.
İki durumda da işlem aynı görünebilir.
Ama şirketin karar gücü aynı değildir.
İş hayatında yıllardır dikkatimi çeken konulardan biri de budur:
Sorun büyüdükçe yalnızca maliyet artmaz; yönetimin hareket alanı da daralır.
Rapor vardı, karar neden yoktu?
Bir işletmede aynı konu aylarca konuşulabilir.
Yönetim rakamları biliyor da olabilir.
Ama faaliyet devam ettiği sürece sorun henüz “acil” değildir.
Ne zaman ki banka limiti daralır, önemli bir tahsilat aksar veya nakit açığı günlük faaliyeti zorlamaya başlar, daha önce bilinen göstergeler bir anda karar konusu hâline gelir.
Oysa rakamlar aylardır masadadır.
Burada mali müşavirlik ve yönetim danışmanlığı açısından önemli bir ayrım görüyorum.
“Alacaklar arttı” demek tespittir.
Bu artışın devamı hâlinde birkaç ay sonra ne kadar ek işletme sermayesine ihtiyaç doğacağını göstermek karar bilgisidir.
“Finansman giderleri yükseldi” demek tespittir.
Bu maliyet seviyesinde yatırımın hâlâ anlamlı olup olmadığını sorgulamak ise karar desteğidir.
Muhasebe verisinin yönetim açısından değeri de burada ortaya çıkar.
Geçmişi doğru kaydetmek vazgeçilmezdir.
Ama o geçmişten gelen verinin gelecekteki mali sonucu, henüz karar alınabilecek zamanda göstermesi de en az onun kadar önemlidir.
Tahmin gerçekleşmezse yanlış mıydı?
Cassandra geleceği biliyordu.
Biz bilmiyoruz.
Ekonomik tahminler yanılabilir. Koşullar değişebilir. Beklenmeyen gelişmeler bütün hesapları bozabilir.
Bu nedenle hiçbir yönetim sistemi geleceği kesin olarak bildiği iddiasıyla kurulamaz.
Ama doğru bir öngörü dikkate alınır, önlem alınır ve beklenen kötü sonuç gerçekleşmezse başka bir sorun ortaya çıkar.
Tahmin sonradan yanlışmış gibi görünebilir.
Oysa kötü sonucun ortaya çıkmamasının nedeni tam da o tahmin üzerine alınan karar olabilir.
Bu nedenle bir öngörünün başarısını yalnızca “çıktı mı, çıkmadı mı?” diye değerlendirmek eksik kalır.
Asıl bakılması gereken, o öngörünün hangi kararı değiştirdiğidir.
Asıl soru
Bence işletmelerde risk tartışmasına şu iki soruyu birlikte eklemek gerekiyor:
Bu risk gerçekleşirse bugün verdiğimiz hangi karar yanlış hâle gelir?
ve
Bugün yapabileceğimiz hangi şeyi, altı ay sonra artık yapamayabiliriz?
İkinci soru özellikle önemli.
Çünkü bazı ekonomik risklerin maliyeti yalnızca zarar rakamında ortaya çıkmaz.
Şirket, karar seçeneklerini de kaybeder.
Bir süre sonra artık en doğru gördüğü kararı değil, şartların izin verdiği kararı almak zorunda kalabilir.
Cassandra Paradoksunun bana düşündürdüğü asıl mesele de budur.
Ekonomik bir öngörünün değeri yalnızca geleceği ne kadar doğru tarif ettiğiyle değil, karar verme imkânı hâlâ varken neyi değiştirebildiğiyle de ölçülmelidir.
Çünkü bazı sorunların maliyeti ortaya çıktıkları gün başlamaz.
Kararın hâlâ isteğe bağlı olduğu gün ile mecburiyet hâline geldiği gün arasında birikmeye başlar.
Özkan Çınar
SMMM – Yönetim Danışmanı
Stratejik Karar Revizyonu
© Özkan Çınar/Muhasebekulisi.com
Tüm hakları saklıdır.
Yararlanılan Kaynaklar
Morlidge, Steve & Player, Steve. Future Ready: How to Master Business Forecasting, Wiley, 2012.
Ansoff, H. Igor. “Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals”, California Management Review, 1975.
Morrison, Elizabeth Wolfe & Milliken, Frances J. “Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World”, Academy of Management Review, 2000.
Yorumlar